此前不久，平安銀行總行行長助理兼上海分行行長冷培棟被有關部門帶走調查。根據平安銀行的解釋，“冷培棟是因個人原因被立案調查，平安銀行將積極配合相關調查，并進一步做好案件防控工作。”
正值中國平安人事調整、戰略改革、模式轉型之際，這一動員令格外受到市場關注。據了解，中國平安的本次“正風肅紀專項行動”，參與范圍不僅包括黨員領導干部，也包括非黨員及外籍高管，做到“全員參與、滴水不漏”。
一面是人事構架變陣，另一面是雷霆肅紀手段。中國平安創始人、董事長馬明哲希望做到，確保中國平安這輛高速行駛的列車始終在通往“百年老店”的正確軌道上。
業績考核是硬指標
比三季度業績更受市場關注的，是中國平安董監高的調整。
10月24日，中國平安第十一屆董事會第九次會議和第九屆監事會第七次會議在上海召開。中國平安監事會選舉孫建一擔任監事會主席，董事會推薦謝永林、陳心穎接替孫建一、蔡方方出任公司執行董事，選舉任匯川出任副董事長，聘任謝永林出任公司總經理，聘任蔡方方和黃寶新出任公司副總經理。
據了解，本次中國平安董事會對公司部分高管崗位做出的調整，是為了延續和鞏固“聯席CEO+職能執行官”集體決策機制。
2018年12月14日，中國平安在深圳召開的第十一屆董事會第四次會議，審議并通過了《關于完善公司執行委員決策機制和組織體系的議案》，增設三個聯席CEO崗位，由李源祥、謝永林、陳心穎擔任。根據安排，李源祥、謝永林、陳心穎三位聯席CEO分別統籌管理個人、公司、科技業務。
聯席CEO成立的條件有很多種。通常而言，在國內設立聯席CEO的情況大多為兩家企業合并或者企業派系競爭的一種磨合和過渡的安排。但在國際上，設立聯席CEO通常是公司發展到一定階段后的需要。
中國平安副董事長任匯川表示，該制度實施近一年來，公司的經營管理和業績水平又有了新的進步，三位聯席CEO分管三大事業群的結構日趨完善。實踐證明，“聯席CEO+職能執行官”集體決策機制是行之有效的，是符合平安戰略發展方向和需要的。
任匯川續稱，對公司而言，謝永林出任總經理，兼任聯席CEO，可有效解決總經理崗位與聯席CEO機制之間存在的職責交叉和重疊問題，能夠進一步提高決策和執行效率，使分工更清晰、責任更明確、協同更有力，符合“聯席CEO+職能執行官”集體決策機制運作需要。
對于謝永林，中國平安的評價是：“謝永林加入公司后，先后在保險、銀行、投資等業務線擔任重要職務，擁有跨系列專業水平、經營能力和經驗；思路清晰、學習能力強，綜合能力突出；領導力、推動力、執行力強，銳意進取，富有魄力。”
不過，聯席CEO的設立也可能引發一些負面問題，比如持不同觀念的幾位CEO可能導致全公司戰略不清晰；CEO們的合作不暢，也可能讓公司內部不同陣營的溝通成本增大。
一名已從中國平安離職的人士透露：“馬明哲不怕、也不反感山頭主義，他鼓勵適度競爭，關鍵是憑業績說話。公司的績效考核很清晰，搞些小動作是沒用的。”
不止一位中國平安的員工表示，“績效導向”、“結果導向”是公司自上而下，通行規則中的核心，業績考核是硬指標。
但另一方面，“過度拉幫結派是平安文化中的大忌，占山為王的角色很快就會被打壓下去。”前述人士直言。
“在業務上，馬明哲對每位高管予以充分授權，包括相應的職位、薪酬以及配合其開展工作的資源等。但在戰略落地、制度落實上，則需每個專業公司、每位高管高度執行。尤其涉及公司制度、紀律，均為不能觸碰的底線。”前述人士進一步解釋道。這種觀點，與馬明哲此次在中國平安“正風肅紀專項行動”動員大會上的發言不謀而合。
值得一提的是，本次調整后，中國平安管理層的年齡主要集中在50歲左右。這意味著，平安的干部隊伍進一步年輕化、專業化、國際化。
在這一番布局后，馬明哲會退休嗎？對于馬明哲的職務和職責，任匯川表示，作為董事長，馬明哲未來將繼續在公司的重大戰略轉型、商業模式創新、科技創新、人才梯隊培養和文化建設等方面，發揮核心領導作用。同時，三位聯席CEO分別負責三大業務事業群的結構、“聯席CEO+職能執行官”集體決策機制，將在馬明哲領導下不斷完善，為公司的長期健康發展發揮更大的作用。
馬明哲坦言，自己每天的工作，最關注、最花精力的只有兩個方面。“一是戰略，這是公司的未來。我時刻關注市場、技術的趨勢，和集團、各專業公司班子定期檢視不同業務未來 2 年以上的戰略，確定戰略方向，制定競爭策略，并根據市場變化及時調整。”
對于具體的日常經營管理，馬明哲則交給專業的經營團隊。曾有人問馬明哲：“平安有 20 多家子公司，涉及銀行、保險、證券、信托這么多業務，你只有兩只手，怎么忙得過來，你是怎么管的？”馬明哲的回答是：“我兩只手都是空的，銀行、保險、證券、信托等每家公司，都各有自己的一雙手，他們非常專業、敬業，日常經營管理交給他們，我非常放心。我只是站在他們背后，思考公司明年、后年的戰略方向。”
“競爭、淘汰、激勵”文化
自去年以來，中國平安開始對各個業務板塊和條線都進行了大刀闊斧的改革。這在中國平安31年的發展中屢見不鮮。
以平安人壽為例，9月23日，平安人壽宣布，公司將構建五大職能中心和五大銷售區域。具體而言，平安人壽將一、二元事業群（一元事業群包括9個中心城市以及11個經濟較發達且地級市發展較好的市或省份及地區；二元事業群包括另13個省份及地區，以及12個經濟欠發達省份及地區）拆分為五大作戰區，即重構東區、西區、南區、北區、中區五大銷售區域，及渠道管理、運營、產品、共同資源、投資管理五大職能中心。
2003年，平安人壽借鑒國外經驗，推行設立了東、西、南、北四個區域事業部，垂直管理全國數十家分公司。2016年，原東、西、南、北四區事業部重新調整，轉為按一、二元市場及業務條線劃分的管理架構，即為“五大事業群/部+五大共享中心”。其中，前臺方面，原總部和區域事業部的管理職能被統一合并，成立一元事業群、二元事業群、銀保事業部、新渠道事業部（電銷）和互聯網事業部；中后臺方面，則調整成立產品支持中心、科技支持中心、投資管理中心、服務支持中心、共同資源中心，以支持事業部業務落地。
觀察三個節點，2003年，平安人壽推行設立東、西、南、北四個區域事業部，是為了通過分區管理，收窄管理幅度，使總部的方針政策、銷售推動、風控措施等得以有效執行。2016年，轉為按一、二元市場及業務條線劃分的管理架構，則是為了加強各事業群/部經營的獨立性，確保功能獨立、邊界清晰，同時旨在加強內部競爭激勵機制，而二元事業群的升格，更可視作再度進攻縣域農村市場的號角。
而此次的組織架構變革，主要是配合整個集團全面數據化經營轉型的需要，搭建總部超強大腦，提升經營管理的先知、先覺、先行能力，確保政策的前瞻性、統一性。另據了解，平安總部將優化部門建制，重新設計業務流程及崗位，實現部門對業務端到端的運行。
有業內人士認為，這與現在最火的“大中臺”業務機制有異曲同工之妙。2015年，阿里巴巴啟動中臺戰略，中臺集合整個集團的數據運營能力、產品技術能力，對各前臺業務形成強有力的支撐；前臺的一線業務更快速敏捷地適應瞬息萬變的市場。
波士頓咨詢公司（BCG）大中華區董事總經理陳果在公開場合談及保險公司“大中臺”業務機制時表示，未來，保險市場變化的速度會越來越快，銷售和服務的場景會越來越多、越來越復雜，客戶對產品和服務的期待會越來越高，保險公司的信息系統要能夠快速、低成本地應對業務變化，支持業務創新。這種業務機制的調整涉及到企業組織的深層次變革，需要企業具備極強的企業架構管理和文化適應能力，即使是大企業，走上這條路也得要有長期奮戰的準備。
中國平安這種持續變革，帶有“競爭、淘汰、激勵 ”的文化，也輸出了不少干將。例如，1996年前后，時任中國平安常務副總經理的孫兵出任新華人壽總經理。2000年前后，時任中國平安副總經理的李鋼出任籌建中的生命人壽董事長；同期，時任常務副總經理趙衛星也辭職離開。此外，包括孫偉光、田地、劉經綸、何志光、袁力等中國平安的元老，不乏幾度創業者，并依然活躍在保險業。
中國平安幾次明顯的人才輸出，也對應著市場的擴圍。例如，1996年，泰康人壽、新華人壽、華泰財險、永安財險、華安財險獲批成立；2000年前后，生命人壽、民生人壽、東方人壽、恒安人壽等保險公司醞釀籌建；太平人壽、太平保險開始復業。
