韓昊壄：企業戰略發展的的第二曲線：從選人到選人才

韓昊壄，

15年華為從業經驗，歷任華為HRD、海外地區部人力資源副總裁。期間從0到1組建過供應、財經、市場等不同組織，并作為核心團隊參與從1億到近500億美金崛起全程。如今作為聞泰科技集團高級副總裁，負責戰略、人力資源全盤與投后整合工作。

十幾年人力資源職業生涯，韓昊壄親歷著世界經濟形式的巨變。中國在全球化過程中扮演的角色愈加重要，企業的人才管理認知和水平有了顯著的提升。不斷革新的技術與人才多元化的背景，對人力資源的管理觀念提出更高的要求。

以下內容摘自韓昊壄先生自述。

疫情帶來人才戰略思考

新冠疫情對整個市場的沖擊是巨大的。離C端越近的產業，沖擊就會越直接。以消費類電子舉例，聞泰在2018-2019年全球手機年銷量大概在17億至18億臺，現在一年只有13億、14億臺。

對B端而言，影響可能相對緩慢，但是持續時間會更長。今年大家都在講半導體缺貨嚴重，核心原因就是疫情和中美的競爭關系，使得全球的產業鏈重構。一方面，全球新能源需求快速增長，但另一方面，技術跟大事件沖擊疊加，導致半導體行業的震蕩更加強烈。

受行業的熱度影響，半導體開啟了一輪新的人才爭奪戰。現在每年有1000萬的工程師向市場供給，微電子專業在其中占了大概2%，我預計未來兩到三年內中低端的人才就會完全滿足整個市場的要求，只剩下一些高端崗位需要時間去鋪墊和培養。

但是技術行業的生命發展周期，是一個不斷波動和變化的過程。作為人力資源管理者，必須提前預判企業所處的發展階段和戰略發展方向，在破局點來臨之前，提前3年、甚至5年去培養人才，推動企業順利上升到發展的第二曲線，這是我們企業人才爭奪的核心。

人才錨定的道與術

我們把企業發展分為4個階段，第一個階段叫初創期，第二個階段是快速成長期，第三個階段是成熟破局期，最后一個是跨界，相當于采用開放的方式探測新的問題，再解決問題中所存在的沖突。你在初創期可能對于人才的渴求沒有那么的劇烈，但是到達第二第三第四階段的時候，企業對人才的需求將持續增長至一個高峰。

以前人力資源被稱為人事部門，只是企業的一個辦事機構。而今天“人”作為新知識、新技術、新理念的主體，已成為企業的特殊資本。人力資源管理是企業最重要的經營戰略核心。每一個人力資源管理者，必須具備非常強的業務洞察力，知道業務往哪里去，提前做好人才布局，發揮你在戰略導向方面的作用和價值，以組織和人才驅動業務成功。

根據所處的產業位置，每個公司的人才戰略不盡相同。聞泰目前是類似于墨西哥草帽型的人才結構，最頂端的人才非常稀缺難得，這是ODM行業的特點。為了匹配聞泰未來的戰略規劃，我們有兩個布局策略，一個是應屆生占比要達到40%，而且對質和量的要求都很高，第二個我們會竭盡所能，引進帽尖上的人才，形成人才流動雙循環，持續提升組織活力。

給年輕人的話：做好每一個7年規劃

經常有剛畢業的學生會問，第一份工作應該選擇大廠還是小公司。我希望你們先問問自己，你最看重的是什么？如果你希望培養自己的職業化素養，收獲更多有價值的東西，你應該毫不猶豫地選擇大廠。如果你對技術方面很有追求，而企業正好能滿足你在這方面的學習與實踐，那就是一種雙方互惠的模式。職業發展是一場很長的馬拉松，有很多不同的階段。重要的不是現在所處的位置，而是邁出下一步的方向和努力。

人體細胞每隔7年會完成一次代謝。隨著年齡的增長，認知的提高，我們的心智每過七年也會有一次大的迭代和調整。職業規劃就是做好每一個七年規劃。初入社會的快速成長期，是允許大家去選擇和試錯的。當你選定方向之后，就需要努力扎根，讓自己在崗位上有所建樹。接下來第二個階段成功的關鍵，在于個人的機遇和格局。前一階段的學習和積累會幫助你提高認知水平，而機遇則更依賴于周遭的人際網絡，所以選擇一個好的職業平臺非常重要，也要通過一些其他的渠道拓展人脈。如果能把握這個時機，就會在這個階段實現比較大的跨越，這個時候你已經跑贏了馬拉松里90%的人。下一步的躍升，則需要更難得的一些品質，包括個人的意志力和心智能量。我們所熟悉的很多領域的頂尖大牛，都是依靠著豐富的知識體系建立對未來的推演能力，當你能夠站在一個歷史和道德價值觀坐標軸上思考問題，你才能成為最后那1%的人。

其實站在產業的角度和供需關系去看待，無論在哪個發展時期，企業對于人的能力要求并沒有發生太大變化。敢擔當，不懼挑戰，接受延遲滿足，建立每個階段的清晰目標，擁有對職業發展的掌控力，這些都是職場人不可缺少的軟性技能。在智能時代，很多硬性技能可能會被逐漸弱化或取代，但軟性技能則將持續增值。不斷提升個人的軟實力，是在越來越“內卷”的就業形勢下，每個職場人的突圍之道。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。

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